Zelf oplossen of medewerkers laten leren? De keuze van de leidinggevende
Een levensmiddelenbedrijf start op twee afdelingen met dezelfde werkplekopleiding. De opleidingsmaterialen zijn klaar, de mentoren zijn getraind en er is afgesproken welke werkzaamheden de medewerkers moeten leren. Op beide afdelingen is iedereen enthousiast. Toch zien we al snel verschillen.
Op afdeling A krijgen medewerkers volop gelegenheid om nieuwe werkzaamheden te leren. Dat heeft gevolgen voor de productie. Storingen oplossen duurt soms wat langer en bij het ombouwen van machines wordt meer verpakkingsmateriaal gebruikt dan normaal. De medewerkers zijn nog aan het oefenen en hebben daarbij begeleiding nodig.
Op afdeling B blijft de productie gewoon op niveau. Storingen worden snel verholpen en het ombouwen verloopt efficiënt. Zodra het ingewikkeld wordt, nemen ervaren collega’s het werk over. Dan kan de productie snel weer verder.
Na twee maanden ontstaat een ander beeld. Op afdeling B is weinig veranderd. De productie draait nog steeds zoals voorheen. Storingen en complexere werkzaamheden worden nog altijd door dezelfde ervaren medewerkers uitgevoerd.
Op afdeling A zien we vooruitgang. Er worden minder fouten gemaakt, storingen worden sneller opgelost en steeds meer medewerkers kunnen alle werkzaamheden zelfstandig uitvoeren. Hoe kan het dat twee afdelingen met dezelfde werkplekopleiding zich zo verschillend ontwikkelen?
De snelste oplossing is niet altijd de beste oplossing
Een storing komt nooit gelegen. De productie staat stil, de planning komt onder druk en iedereen wil dat de lijn zo snel mogelijk weer draait. Dan is het logisch dat de meest ervaren medewerker de storing oplost. Die weet vaak binnen enkele minuten wat er aan de hand is. En soms is dat ook gewoon de verstandigste keuze. Bij grote tijdsdruk of wanneer veiligheid en kwaliteit in het geding zijn, moet het probleem snel en zorgvuldig worden opgelost.
Maar wat gebeurt er als ervaren medewerkers altijd de problemen oplossen? Dan blijven de minder ervaren collega’s afhankelijk van hen. Ze krijgen onvoldoende gelegenheid om zelf storingen te leren herkennen en oplossen. Bij de volgende storing wordt opnieuw dezelfde ervaren collega geroepen. Zo ontstaat een patroon waarin een paar medewerkers steeds alle moeilijke problemen oplossen, terwijl anderen zich nauwelijks verder ontwikkelen.
De leidinggevende maakt het verschil
Op afdeling A kiest de leidinggevende ervoor om medewerkers de gelegenheid te geven om te leren. Dat betekent dat een ervaren collega soms wat langer bezig is met het begeleiden van een nieuwe medewerker. De mentor geeft uitleg, stelt vragen en laat de medewerker oefenen. Dat kan extra tijd kosten. Soms gaat er iets mis en moet een handeling opnieuw worden uitgevoerd. De leidinggevende accepteert dat leren tijd vraagt en houdt daar rekening mee bij het organiseren van het werk.
Op afdeling B ligt de nadruk vooral op het behalen van de dagelijkse productieplanning. Als er een probleem ontstaat, wordt dat zo snel mogelijk opgelost door degene die het beste weet hoe het moet. Dat levert op korte termijn iets op: de productie kan snel verder. Maar op langere termijn verandert er weinig aan de zelfstandigheid van de medewerkers.
Een team dat steeds zelfstandiger wordt
Wanneer medewerkers regelmatig de gelegenheid krijgen om nieuwe werkzaamheden te leren, groeit hun vakbekwaamheid. Ze leren niet alleen de dagelijkse handelingen uitvoeren, maar ook hoe ze moeten handelen bij afwijkingen, storingen en minder vaak voorkomende situaties. Daardoor kunnen ze steeds meer problemen zelf oplossen en worden ze minder afhankelijk van de ervaren collega’s en de leidinggevende. Dat heeft ook gevolgen voor de leidinggevende zelf. Een teamleider die voortdurend moet bijspringen om problemen op te lossen, heeft weinig ruimte voor andere werkzaamheden. De dag wordt bepaald door wat er op dat moment misgaat.
Als medewerkers steeds zelfstandiger worden, hoeft de leidinggevende minder vaak in te grijpen. Er ontstaat ruimte om vooruit te kijken, processen te verbeteren en aandacht te besteden aan de ontwikkeling van het team. Dat is een belangrijke opbrengst van werkplekopleiden: medewerkers worden zelfstandiger en de leidinggevende krijgt meer ruimte om zich op andere werkzaamheden te richten.
Opleiden mogelijk maken
Een leidinggevende hoeft nieuwe medewerkers niet zelf op te leiden. Daar zijn mentoren voor: ervaren medewerkers die hun collega’s begeleiden bij het leren van werkzaamheden. De leidinggevende heeft wel een belangrijke rol in het mogelijk maken van dat leerproces.
Dat begint met duidelijke verwachtingen. Welke werkzaamheden moet een medewerker zelfstandig kunnen uitvoeren? Welk niveau verwachten we daarbij? Vervolgens moet er voldoende gelegenheid zijn om die werkzaamheden te leren en te oefenen. Soms kan dat tijdens de normale productie. Voor andere handelingen is extra tijd of begeleiding nodig.
Ook helpt het wanneer de leidinggevende regelmatig met de mentor en de deelnemer bespreekt hoe het opleiden verloopt. Welke werkzaamheden worden al beheerst? Wat moet er nog worden geleerd? En waar is extra ondersteuning nodig? Zo blijft werkplekopleiden onderdeel van het dagelijkse werk, ook wanneer de productie veel aandacht vraagt.
Vergeet de leidinggevende niet
HR- en L&D-verantwoordelijken besteden veel aandacht aan het vinden van een leeroplossing die goed aansluit bij het bedrijf. Er wordt gekeken naar de inhoud, de praktische toepasbaarheid en de begeleiding van medewerkers.
Bij het invoeren van een nieuwe opleiding verdient ook de leidinggevende aandacht. Die speelt een belangrijke rol in het succes ervan. Is voor de leidinggevende duidelijk wat er wordt verwacht? Is er voldoende inzicht in het verloop van de opleiding? En beschikt de leidinggevende over praktische handvatten om medewerkers en mentoren te ondersteunen?
Door leidinggevenden vanaf het begin inzicht te geven in het opleidingsproces en hun eigen rol daarin, kunnen zij beter sturen op de voortgang. Ze weten welke ondersteuning medewerkers nodig hebben en wanneer ze ruimte moeten maken om te leren en te oefenen.
